의사결정력이라는 단어를 붙잡고 과거 사건들을 뒤져봤다. 불완전한 정보, 시간 압박, 불확실성. 이 세 조건이 겹치는 순간마다 누군가는 제국을 세웠고, 누군가는 역사에서 지워졌다. 그 갈림길을 쭉 따라가보니, 소름 끼치는 공통점 하나가 보이기 시작해 공유해본다.
의사결정력이 갈라놓은 세 개의 전쟁터
1. 코닥 vs 후지필름, 같은 필름회사가 내린 정반대의 선택
1975년.
코닥의 젊은 엔지니어 스티브 사손이 세계 최초의 디지털 카메라를 만들었다.
경영진 앞에 들고 갔다.
돌아온 말은 “이걸 내놓으면 우리 필름이 안 팔린다”였다.
그렇게 혁신은 서랍 속에 들어갔다.
(코닥 실패 사례 분석 wisebizlab.tistory.com)
당시 코닥의 시장점유율은 90%.
필름, 인화, 현상으로 이어지는 구조에서 돈이 끊임없이 쏟아지고 있었다.
경영진 눈에 디지털은 자기 목을 조르는 밧줄로 보였을 거다.
그래서 “전환은 느리게 올 것”이라고 스스로를 설득했다.
흥미로운 건 1980년대 후반의 기록이다.
코닥 내부 엔지니어들이 “미래에는 대부분의 사진이 전화기로 촬영될 것”이라고 경영진에게 보고했다.
정보는 안에 있었다.
그런데 같은 시기, 같은 필름회사였던 후지필름의 행보를 보니 완전히 달랐다.
후지필름은 필름 제조 과정에서 쌓은 화학 및 소재 기술을 화장품, 의료기기, 헬스케어로 옮겨 심었다.
코닥이 “내 것을 지키겠다”고 했을 때, 후지필름은 “내 것을 버리겠다”고 한 셈이다.
2012년, 코닥 파산 신청.
후지필름은 오늘날 시가총액 30조 원이 넘는 기업으로 서 있다.
2. 블록버스터 vs 넷플릭스, 5천만 달러짜리 비웃음
2000년.
넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스가 블록버스터 CEO 존 안티오코를 찾아갔다.
“5천만 달러에 넷플릭스를 사세요. 우리가 온라인 부문을 맡겠습니다.”
안티오코는 웃었다.
전 세계 9,000개 매장에 기업가치 60억 달러인 자기 회사 앞에서, 수익도 못 내는 DVD 우편 대여 업체가 들이민 제안이었으니까.
(블록버스터가 혁신을 거부한 실패의 역사 — nowinfocast.com)
이 사건을 파고들다가 더 기막힌 숫자를 발견했다.
블록버스터 연간 매출의 16%.
약 8억 달러, 한화로 1조 원.
이게 전부 고객 연체료에서 나왔다.
고객들은 이걸 극도로 싫어했다.
그런데 넷플릭스가 정확히 그 고통을 겨냥해 “연체료 없는 월정액 모델”을 들고 나왔다는 거다.
(아시아경제 — 매각가 600억에 코웃음쳤는데 이제 700조짜리)
블록버스터가 뒤늦게 온라인 서비스를 시작했을 때, 매장 점주들이 격렬하게 반발했다.
“온라인이 우리 매출을 갉아먹는다.”
결국 블록버스터는 새것을 만드는 데가 아니라, 옛것을 지키는 데 에너지를 전부 썼다.
2010년 파산.
3. 노키아 vs 애플, 40%의 왕좌 위에서 잠들다
2007년.
노키아의 글로벌 휴대폰 시장점유율은 40%였다.
같은 해, 스티브 잡스가 아이폰을 꺼내 들었다.
노키아 경영진의 반응은 “터치스크린은 비즈니스 고객에게 안 통한다”였다.
노키아에는 심비안이라는 자체 OS가 있었다.
당시 스마트폰 OS 시장의 지배자였다.
그런데 이 자료를 들여다보니, 내부에서 혁신 제안이 계속 올라왔는데 소수 중심의 폐쇄적 의사결정 구조가 번번이 이걸 막았다는 기록이 나온다.
(wisebizlab 노키아 시장 1위가 망한 5가지 이유)
2011년.
노키아 신임 CEO 스티븐 엘롭이 직원들에게 보낸 메모 제목이 “불타는 플랫폼(Burning Platform)”이었다.
발밑이 이미 무너진 뒤였다.
결국 휴대폰 사업부는 마이크로소프트에 넘어갔다.
반대편, 같은 조건에서 정반대로 움직인 사람들
이 세 사건의 반대편에 서 있던 인물들의 기록도 찾아봤다.
제프 베조스.
1994년, 안정적인 월스트리트 직장을 때려치우고 아마존을 시작했다.
그가 결정에 쓴 도구는 “후회 최소화 프레임워크”라는 거였다.
“80세가 됐을 때, 인터넷이라는 거대한 물결을 보고도 뛰어들지 않은 것을 후회하지 않을까?”
이 질문 하나로 움직였다.
인터넷 커머스의 미래도 불확실했고, 수익 모델도 없었고, 시간 압박도 있었다.
조건만 보면 “하지 말아야 할 이유”가 훨씬 많았다.
넷플릭스의 리드 헤이스팅스.
블록버스터에 거절당한 후, DVD 대여가 잘 되고 있는 상황에서 스트리밍으로 전환하는 결정을 내렸다.
지금 돈이 되는 사업을 스스로 줄이는 선택이었다.
주주들은 반발했고, 주가는 폭락했다.
그런데 밀고 나갔다.
오늘날 넷플릭스의 시가총액은 약 700조 원이다.
(방송기술저널 불확실한 외부 환경에 대응하는 넷플릭스 전략)
이 이야기들을 겹쳐놓고 보니 발견한 것
세 개의 몰락과 세 개의 부상을 나란히 놓고 계속 들여다봤다.
그러다 하나의 구조가 떠올랐다.
코닥도, 블록버스터도, 노키아도.
정보가 없어서 망한 게 아니었다.
코닥 엔지니어들은 미래를 정확히 읽었다.
블록버스터는 넷플릭스가 뭘 하는지 훤히 알고 있었다.
노키아에는 아이폰에 대응할 기술도, 자금도, 인력도 있었다.
시간이 없어서 망한 것도 아니었다.
코닥은 37년.
블록버스터는 10년.
노키아는 4년.
전부 시간이 있었다.
그러면 뭐가 없었나.
이 이야기들을 조합해보니, 결국 같은 지점에서 막힌 거였다.
“지금 나에게 돈을 벌어다 주는 것을 스스로 부수는 고통을 감수하는 순간.”
코닥의 필름.
블록버스터의 연체료.
노키아의 심비안.
전부 “지금 당장 나를 먹여 살리는 것”이었다.
그걸 자기 손으로 해체하는 결정을 아무도 못 내렸다.
반면 베조스는 안정적인 월급을.
헤이스팅스는 잘 되는 DVD 사업을.
후지필름은 필름 정체성 자체를.
스스로 내려놓았다.
이쪽은 “지금의 편안함”을 부쉈다.
그러니까 의사결정력의 정체는 “정보를 많이 모으는 능력”이 아니었고, “오래 고민하는 능력”도 아니었다.
“아는 것”과 “실행하는 것” 사이에 있는 강을 건너는 힘이었다.
그 강의 이름은 “지금 잘 되고 있다는 착각”이었다.
이 구조를 내 삶에 대입하니 보이는 것
이 패턴을 개인 단위로 축소해보니, 기업의 몰락 구조와 개인의 정체 구조가 놀라울 정도로 닮아 있었다.
이직을 고민하면서 아무것도 안 하는 것.
투자 공부를 미루는 것.
새 기술을 안 배우는 것.
이게 전부 코닥이 디지털 카메라를 서랍에 넣어둔 것과 같은 구조다.
“안 하는 게 아니라 안 하기로 결정한 것”인데, 스스로는 “아직 결정 안 한 것”이라고 착각하고 있는 상태.
코닥, 블록버스터, 노키아 이야기를 쭉 따라가면서 가장 써먹을 만하다고 느낀 건 결국 이 세 가지였다.
하나.
분기마다 한 번씩 “지금 나를 먹여 살리는 이 수입원이 3년 뒤에도 유효한가?”를 스스로에게 던진다.
코닥이 빠진 함정의 개인 버전이 바로 이 질문을 안 하는 것이었다.
둘.
결정이 안 될 때는 베조스처럼 “80세의 내가 이 결정을 후회할까?”를 기준으로 삼는다.
불완전한 정보 속에서 완벽한 답을 찾으려 하면 결정은 영원히 늦어진다.
어차피 완벽한 정보는 안 온다.
셋.
“저건 아직 별거 아니야”라고 무시하는 것이 있다면, 그게 바로 다음 파도일 가능성을 열어둔다.
블록버스터에게 넷플릭스가 그랬고, 노키아에게 아이폰이 그랬다.
이 구조가 지금 반복되고 있다는 느낌
이 패턴을 현재에 대입해보니, 기시감이 든다.
“AI는 아직 우리 업무에 적용하기 이르다”는 말이 여기저기서 들린다.
코닥 경영진이 “디지털은 아직 멀었다”고 했던 것과 문장 구조가 똑같다.
그리고 하나 더.
지금 안정적인 자리에서 “나중에 준비하지 뭐”라고 생각하는 사람들이, 아마 3년에서 5년 뒤 가장 큰 충격을 받게 될 거라는 예감이 든다.
블록버스터에게 10년이라는 시간이 있었지만 아무 소용이 없었다.
시간이 있다는 것과 시간을 쓴다는 것은 완전히 다른 이야기였으니까.
결국 이 모든 사건들이 하나의 문장으로 수렴하는 걸 발견했다.
“아는 것”과 “결정하는 것” 사이에, 대부분이 건너지 못하는 강이 있다.
의사결정력이란, 그 강에 발을 담그는 용기의 다른 이름이었다.